El traje nuevo del emperador: cuando la capacitación, los manuales y protocolos no son suficientes.

Resumen Ejecutivo del E-Book Efectividad de Programas de Compliance en Chile.

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Nuestra visión del momento que vive el mundo del Compliance, busca abordar el cambio de etapa o paradigma que está ocurriendo en la gestión de esta disciplina dentro de las organizaciones. Mediante un contexto de aquellos, evidenciamos prontamente algunas de las dificultades que han enfrentado las empresas durante los primeros años de aparición de esta disciplina. A nivel nacional marcamos el cierre de una etapa en el desarrollo de los programas de Compliance con dos casos paradigmáticos. El primero llamado “caso Supermercados” en materia de libre competencia, y el segundo, el llamado “caso Corpesca” en materia de responsabilidad penal de la empresa. Desarrollamos como estos fallos ratifican que el enfoque de gestión de esta primera etapa del Compliance produce resultados que no son útiles ni suficientes ante nuestros tribunales. Las empresas enfrentan el desafío de cumplir estándares cada vez más elevados, al mismo tiempo que requieren generar evidencia para acreditar la efectividad de sus programas de Compliance, sin dejar hacer negocios y ser eficientes en ellos.

Este cierre de etapa que planteamos contrasta mucho con la imagen que proyectan las áreas de compliance, tanto internamente dentro de las empresas como hacia el mercado. Los reportes de compliance en términos de implementación de modelos y políticas, personas capacitadas y herramientas de control, así como las certificaciones o adhesiones a estándares y rankings globales dan la sensación de tener todo bajo control. Sin embargo, en nuestras conversaciones con directores y ejecutivos de primera línea, recogemos que no comparten esa misma tranquilidad. El desafío es que lo nuevo de la disciplina y su complejidad no hacen fácil que profesionales en estos roles puedan cumplir, a cabalidad, su función de dirección y control en esta materia. Para hacer la diferencia, estos ejecutivos saben perfectamente cómo revisar temas de ventas o financieros desde su rol, pero no poseen los conocimientos necesarios para hacer el mismo ejercicio con compliance. Esto se evidencia así: si un área de ventas no está cumpliendo sus metas para el periodo, un plan de acción que se reduzca a un nuevo proceso de ventas y una capacitación no es aceptable. Sin embargo, en muchos casos vemos que los programas de compliance esperan que los ejecutivos se queden tranquilos con planes de este tipo.

Este documento presenta un análisis de los desafíos estructurales de los programas de Compliance, para luego realizar un diagnóstico de la situación del Compliance en Chile a la luz de los fallos de los casos Supermercados y Corpesca. Efectivamente, para ayudar a resolver este asunto, tomamos como base lo resuelto en los fallos y referimos ciertos aspectos estructurales que deben considerarse a la hora de diseñar los programas, además de incorporar el concepto de objetivos organizacionales (responsabilidad y foco en el negocio) como base para orientar la estrategia. Reconocemos un problema de gestión que tiene por factor el enfoque de implementación de los programas de Compliance, donde sostenemos que prima una mirada centrada en lo formal (misma que se analiza en el caso Supermercado). La cuestión subyacente es que dicho enfoque formalista, no se hace cargo de la complejidad de las empresas, perdiendo de vista la integración real con el negocio.

Para pasar a la siguiente fase es necesario cambiar la forma en que se diseñan e implementan los programas de compliance. En este documento queremos dar una perspectiva distinta y desafiar la visión actual, lo que no se debe interpretar como desconocer que muchas empresas están haciendo las cosas bien y hay prácticas actuales que se deben mantener. Nuestro planteamiento es que independiente del modelo que una empresa utilice para diseñar e implementar su programa de compliance, éste debe cumplir con los siguientes principios:

• Integración: un programa de compliance con modelo único de ejecución. No es eficiente enfrentar los programas de compliance como la implementación de una serie de programas con estructuras distintas. El foco debe pasar del diseño del modelo y las políticas a la implementación de estas normas con procesos y resultados predecibles.
• Simplicidad: el programa debe estar diseñado para ser simple, escondiendo la complejidad legal y regulatoria de cara al cliente interno, pasando de intentar capacitar a todos los stakeholders de la compañía en cuestiones generales, a traducir lo que esta legislación y regulación significa para su rol. La simplicidad es de particular importancia en los reportes, que deben estar enfocados en la efectividad de los controles sobre procesos de negocio y no en actividades.
• Alineación: el centro del programa debe ser el negocio. El rol de compliance para nosotros es un servicio interno, que busca ayudar a las distintas áreas a hacer negocios en cumplimiento. Esto lo hace entendiendo lo que hacen y buscando maneras realistas y efectivas de implementar controles, no dictando un set de reglas sin hacerse cargo de la complejidad de los procesos de negocio y las limitaciones de recursos.

Para esto, las áreas que gestionan los programas de Compliance se deben convertir en un área de servicio, evolucionando desde la formalidad hacia el apoyo real a las áreas de la empresa para hacer negocios con Compliance. Con la finalidad de remarcar la necesaria transición a esta nueva etapa utilizamos el término Integrated Compliance as a Service – iCaaS para referirnos a aquélla.

El contenido de este documento está estructurado de la siguiente manera:

• El traje nuevo del emperador: a modo de introducción, mostramos con ejemplos cómo un directivo, ya sea gerente de primera línea o director, puede entender rápidamente dónde está su organización en este escenario.
• Escenario actual de los programas de Compliance: donde revisamos las conclusiones que se pueden sacar del cierre de esta etapa.
• Situación del Compliance en Chile: comentamos nuestras observaciones sobre las prácticas que se han instalado y las brechas a abordar.
• Gestión de Compliance alineado con el negocio: cómo nuestro modelo de implementación aborda las brechas indicadas en el diagnóstico.

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